لا تكن نورسًا، ونصائح أخرى لمساعدة أصحاب المطاعم المستقلين على التعامل مع آلام النمو

18 أغسطس :

بقلم حاتم حسن

ملاحظة المحرر: أثناء تنفيذ خططك لفتح وحدتك الثانية، أو الثالثة، أو الوحدات التالية، ستجد أن نمو نموذج عملك لن يتغير فقط، بل سيتغير أيضًا دورك كمالك. قد يكون نمط الإشراف الشخصي الذي تتبعه على كل نوبة وفيما يتعلق بكل تفصيل في العمل قد جلب لك نجاحًا كبيرًا عندما كنت تدير وحدة واحدة، ومع ذلك، يمكن أن يتحول هذا النهج بسرعة إلى عبء عندما تفتح مكانًا آخر.

من الصعب أن نكون موضوعيين بشأن نقاط قوتنا وضعفنا عندما نواجه تحديات جديدة. هذا هو السبب في أننا مدينون لأنفسنا بإجراء عملية تفكير تقليدية تتمثل في البحث عن الذات في أي وقت نوسع فيه مشروعاتنا. ما هي فلسفة أعمالنا؟ هل نستطيع الاعتماد على مديرينا لتولي الأمور؟ هل لدينا الأشخاص المناسبين بين موظفينا الحاليين لمساعدتنا على التقدم إلى المستوى التالي؟

في هذا المقتطف من ندوة عبر الإنترنت لـ RestaurantOwner.com مؤخرًا، يناقش العاملون في مجال المطاعم ذوو الخبرة جيم لاوب، جاي جولدشتاين وكريس تريبولي مشكلة "إدارة النهار" وقضايا أخرى يمكن أن تواجهك خلال مرحلة النمو.

جيم لاوب: عندما تبدأ المطاعم في النمو، كيف تتغير دور المالك الرئيسي؟

كريس تريبولي: عندما تكون هناك وحدة واحدة، قد تراه في دور يدير عملية دفع الفواتير، ويكون هو القاضي النهائي في طلب السلع، ويمشي في القاعة، ويتحدث إلى الزبائن، ويقدم نفسه لهم.

ثم يرغب المشغل في الاحتفاظ بنفس الدور في الوحدة الثانية. هذا أمر صعب ويعيق أيضًا تطوير الأشخاص الرئيسيين. نقترح دائمًا أن يقوم المالك بتقييم نفسه واختيار الدور الذي يراه مناسبًا له. إذا كنت ستملك أكثر من وحدة واحدة، هل أريد أن أكون رجل الأعمال خلف الكواليس الذي يتعامل مع الأمور المكتبية، ويتخذ القرارات، ويدير الفواتير، إلخ، أم هل أرى نفسي أن أدير المزيد من الجوانب الإدارية والتسويق والترويج والإشراف في الأمام؟ في كلتا الحالتين، عليك بناء فريق حولك للتعامل مع الجانب الآخر.

إدارة النهار

جاي جولدشتاين: هناك اتجاه عند فتح مطعمك الثاني للتراوح بين الوحدتين باستمرار لأنك تخشى أن تفوتك شيئًا في الوحدة الأخرى عندما لا تكون هناك. وهذا يمكن أن يكون مزعجًا للمالك والمديرين لأن أيًا منهم لن يحقق أي شيء بالفعل. المديرين لديهم بعض الأسئلة، لديهم بعض الأفكار، ويريدون أن يمضوا وقتًا مع المالك، وهو يركض هنا وهناك، وهو على الهاتف، ويرسل الفاكسات، ويشغل جهاز الكمبيوتر. نحن ننصح بأنه عندما تقضي وقتًا في الوحدة، قضي وقتًا ذو جودة في الوحدة. هذا هو السبب في وجودك هناك. ولا تدع الوحدة الأخرى تجذبك بعيدًا عن ما يجب عليك فعله عندما تكون في الوحدة الثانية.

كريس تريبولي: هذا هو المكان الذي يأتي منه مصطلح "إدارة النهار".

جيم لاوب: إدارة النهار؟

كريس تريبولي: إدارة النهار. تأتي، تحلق فوق الجميع، تقذف بما لديها على الجميع، وتستمر في الطيران.

جيم لاوب: هل هناك أي شيء يمكن للناس القيام به مسبقًا فقط لتقييم أنفسهم وللحصول على فهم كيف يمكن لهم أن يكونوا جيدين في بيئة تشمل وحدات متعددة؟

كريس تريبولي: عندما تدير وحدة واحدة، عليك أن تتراجع وتلقي نظرة صادقة على نفسك قبل أن تقرر النمو، وتقرر ما يمكن أن يكون دورك، وما هو الذي تقوم به بشكل جيد، وما هو النوع من الأشخاص الذين تحتاجهم لتحقيق النجاح.

خاصة في بيئة صغيرة، لديك فريق دعم قريب جدًا - في كثير من الأحيان يتضمن هؤلاء أفراد العائلة وأعضاء الموظفين الرئيسيين، بالإضافة إلى محاسب ومورد، الذين تربطك بهم علاقة وثيقة. هؤلاء هم الأشخاص الذين تحتاج إلى إجراء محادثة مُنهجة معهم لاستخلاص مدخلات بناءة.

أساساً، أنت تطلب من هؤلاء الأشخاص الرئيسيين أن يساعدوك في تقييمك وأن يخبروك عن كيفية تعاملهم معك، بما في ذلك المشكلات والفرص للتحسين، وحيث يرون نقاط قوتك وضعفك. أنت تطلب منهم مساعدتك في تقييم علاقتك العملية معهم.

في نهاية هذه العملية، تحتاج إلى الجلوس ومراجعة ملاحظاتك لتتعلم ما تحتاج إلى القيام به لمساعدة الأشخاص من حولك على النمو معك في القيادة. إذا لم يستطيعوا النمو، لن تستطيع شركتك النمو.

مدير مقابل شريك

جاي جولدشتاين: أنا أتفق مع هذا. شيء هام يجب مراعاته عندما ننمو هو كيف يؤثر ذلك على الأشخاص - موظفيك ومديريك. كيف سنتتبع أدائهم؟ ما هي مسؤولياتهم؟ كيف سنقوم بتقييمهم؟ وكيف سنكافئهم؟

مصطلح "الشريك الإداري" أو "المشغل الإداري" يُشير عادة إلى شخص لديه حصة صغيرة في الملكية في تلك الوحدة التي يديرها، أو يُعامل كمالك حيث يأتي مكافأته من الأرباح الصافية أو التدفق النقدي المتاح. وهذا هو الفرق عن المدير العام القياسي الذي قد يكون لديه مكافأة تعتمد على أهداف معينة، ولكن ليس لديه حصة حقيقية في النجاح النهائي للعمل.

لذا، إذا شعرت أن نمو مفهومك الخاص يحتاج إلى مدير يتحمل المخاطر والمكافآت على مستوى الوحدة، فإنني بالتأكيد أقترح عليك أن تنظر في نوع معين من الترتيب كشريك إداري أو مدير إداري بدلاً من مدير عام بمكافأة حافزة.

من ناحية أخرى، نرى في بعض الأحيان مع سلاسل البيتزا الصغيرة ومفاهيم الوجبات السريعة الأخرى التي تنمو من أربع وحدات إلى ست وعشرة واثني عشر وحدة، تركيزًا على تطوير مدير عام يتم تدريبه ليصبح مدير منطقة. إذا كان هذا هو خطة نموك، فإن هيكلة الشريك الإداري أو المدير الإداري تكون في الواقع أكثر تكلفة بالنسبة لك وربما ليست أفضل استراتيجية.

كريس تريبولي: هناك بعض الشركات حيث كان جميع المديرين حقاً شركاء إداريين وكان لديهم راتب أساسي صغير جدًا، لكنهم كانوا يكسبون نسبة مئوية من الأرباح الصافية تتراوح بين 10 في المائة أو أكثر من الأرباح الصافية، وبمجرد أن يمتلكوا أكثر من وحدة واحدة، كانوا يكسبون 20 في المائة من الأرباح الصافية، ولديهم راتب أساسي أصغر حتى. العديد من المستقلين الأصغر الذين رأيتهم يتعاملون أكثر مع نسبة تصل إلى حوالي 5 في المائة من الأرباح الصافية كقاعدة، بعضهم أكبر وبعضهم أصغر، لتصاحب الراتب الأساسي.

جاي جولدشتاين: رأيت أيضًا بعض السيناريوهات حيث تكون لديك مديرين ذوي أداء جيد الذين، بمجرد أن يتجاوزوا مرحلة زمنية معينة معك في خدمتك، يمكن أن تزيد نسبة حصتهم في الأرباح. يساعدهم ذلك على الشعور بأن لديهم حصة في العمل، وكلما زادت مدة إقامتهم، زادت موقفهم.

تحليل الفجوة في الأداء لاحتياجات إدارتك

جيم لاوب: واحدة من المشكلات الكبيرة هي تحفيز المديرين؛ كيف يمكنك تقييم ما إذا كنت تمتلك الأشخاص المناسبين للنمو؟

جاي جولدشتاين: عليك أن تقوم بما نسميه "تحليل الفجوة". عليك أن تحدد اللاعبين الرئيسيين، والمواقع الرئيسية في منظمتك، والدافعين الحقيقيين لنجاح الأعمال. يجب عليك أن تتساءل عما إذا كانت هناك أي فجوات بين الموقف الحالي واحتياجات الأعمال، نظرًا لعدد الوحدات التي تنوي تشغيلها. ثم عليك أن تبحث داخليًا لمعرفة ما إذا كان هناك موهبة موجودة لديك تملك الإمكانية لسد تلك الفجوات. إذا لم يكن الأمر كذلك، عليك أن تتجه إلى الخارج للبحث عنها.

كريس تريبولي: أفضل الأشخاص الذين رأيتهم في المواقع الرئيسية لمساعدة المطاعم الصغيرة على النمو هم أولئك الذين ليسوا فقط قادرين على أداء وظائفهم، ولكنهم أيضًا يظهرون أنهم متوافقون مع مبادئ مالك العمل. كمالك، اسأل نفسك كيف يمكنك تقييم شخص بشكل منفصل عن قدرته على التواصل معك. في كثير من الأحيان، نتخذ قرارات خاطئة في توظيف المديرين لأن الشخص قضى وقتًا طويلًا معنا ويعرف وظيفته بشكل جيد، عندما تكون تلك المهارات هي نصف ما نحتاجه لنجاح. إذا لم يكن متوافقًا بالضرورة مع مبادئنا وأولوياتنا، ثم نحن نبدأ في النمو ونضعهم في تلك المنصب لإشراف على الآخرين، يمكن أن يسبب مشاكل.

جيم لاوب: إذا قام شخص ما بتقييم موظفي إدارته الحاليين واعتبر أن المطعم ضعيف في بعض المجالات، ما هي بعض الطرق التي يمكنه من خلالها تعزيز موظفيه قبل الالتزام بالنمو؟

كريس تريبولي: أعتقد أن هذا هو وقت رائع للعمل مع موظفيك ومحاولة تطوير إمكاناتهم؛ ولكن الاضطلاع بذلك قد يكون شيئًا جيدًا. أعتقد أن أفضل الشركات الناجحة التي تتواجد هناك، على سبيل المثال، في نطاق من أربعة وحدات إلى خمسة إلى ستة وحدات، يدركون أنه فيما مضى عندما كانوا يملكون وحدة واحدة أو اثنتين، كانوا يميلون إلى الترقية من الداخل. ولكن في نقطة معينة، ستجد أنك بحاجة إلى مزيج 50/50 من الأشخاص الداخليين والأشخاص الخارجيين.

عند تطوير شخص ضعيف في مجال رئيسي، يجب أن تكون مستعدًا للفشل. ولكن هل ينبغي محاولته؟ بالتأكيد، يجب ذلك، وخاصة إذا كان قويًا في مجالات أخرى. وأعتقد أن أفضل النهج هو منح تلك الشخص سلسلة من المراجعات القصيرة والمهام الصغيرة، مثل خطط العمل لمدة 90 يومًا لمساعدة هذا الشخص على معرفة ما هو أو التعرض لما تريد منه القيام به. ثم عقد جلسة استعراض صادقة معه، وتقديم خطة عمل للتحسين.

جاي جولدشتاين: وأثناء البحث عن توسيع عملك، يجب عليك أن تبحث عن مواهب رائعة خارج أسوار شركتك. لا أشجعك على الانخراط في التجسس حيث تسرق الأشخاص من الشركات الأخرى عن طريق تقديم المزيد من المال وإعطائهم كل أنواع الوعود. أنا أقترح أنه إذا ذهبت إلى بعض الشركات معجبًا بالخدمة أو السلوكيات الإيجابية لشخص يخبرك أنه يبحث عن حالات أو فرص أخرى، فإنه يمكن أن يكون شخصًا يجب أن تنظر في انضمامه إلى فريقك.

فوق كل شيء، كن متسقًا

جيم لاوب: مدى أهمية التناسق بين وحداتك عندما تفكر في التوسع؟

كريس تريبولي: أعتقد أن التناسق هو الوسيلة الرئيسية التي ستتم قياسك بها لأنه بمجرد أن تكون في أكثر من موقع، لم يعد الأمر يتعلق كثيرًا بما هو مختلف في مفهومك بعد الآن. لقد بدأت التوسع لأنك قد أنشأت بالفعل نقاط الاختلاف الخاصة بك. لذلك، التحدي الآن هو التأكد من أنه إذا كان شخص ما يتناول غداءً يوم الثلاثاء في الوحدة رقم 2، فإنه سيحصل على نفس التجربة من حيث الجو، والإضاءة، والموسيقى، والنظافة، والطعام، والجزء، والسعر كما سيحصل على الجانب الآخر من المدينة في الوحدة رقم 1.

مجال الأعمال في المطاعم لا يتعلق بشيء واحد. إذا كان الأمر كذلك، لكان أسهل بكثير علينا. إنه يتعلق بمائة شيء يعملون جميعهم معًا في وقت واحد. لذلك، عندما يطلب الناس مني أن أسمي أهم شيء في تشغيل مطعم، أقول لهم إنه التناسق.

أولاً، كل شيء يبدأ بالتأكد من أننا قد قررنا بشكل صحيح مفاهيمنا، لذا من المهم جدًا بالنسبة لنا أن نكون معروفين بشيء واحد كبير. هل نعرف بأننا معروفون بصنع أكبر بيتزا؟ هل نعرف بأننا معروفون بصنع أفضل برغر؟ هل نعرف بأننا معروفون بالوجبات السريعة والبسيطة؟ هل نعرف بأننا معروفون ببريتو اللحم؟ يبدأ الأمر بالتأكد من أننا قد حددنا من نحن وما نريد أن نعرف عنه.

ثم، ثانيًا، بالطبع، يجب أن نكون متسقين في الطريقة التي ندير بها منتجنا وأشخاصنا. لذلك، يجب أن نمتلك الثقة لإنشاء أنظمة وأن نكون ملتزمين بها. وأخيرًا، نحتاج إلى آليات التحقق للتأكد من أن العمليات اليومية تعمل بشكل صحيح، بدءًا من توريد المنتج إلى اختيار وتدريب الموظفين إلى كيفية إدارتنا كأصحاب أعمال. ما هي العمليات التي يجب أن أمتلكها للتأكد من أن أعمالي تُفتح بشكل صحيح، وتُغلق بشكل صحيح، وأنني اخترت المنتجات الصحيحة، وأنني قمت بتدريب مديريّ بشكل صحيح.

يحتاج أصحاب الأعمال إلى دليل يمكنهم الرجوع إليه من أجل مساعدتهم في البقاء متسقين مع واجباتهم الحالية. لا يمكنهم العمل بطريقة عشوائية كأصحاب أعمال متعددي الوحدات. لا يعمل ذلك.