خطط مكافآت الإدارة التي تعمل

17 مارس :

بقلم حاتم حسن

هذه قصة عن فرانك. كان أحد ثلاثة مديرين لمطعم ضواحي شهير ذي خدمة كاملة بنمط عشوائي. كان يعمل وفقًا لجدوله، يقوم بأداء مسؤولياته وفي اليوم العشرون من الشهر، يتلقى مكافأة عن جهوده في الشهر السابق.

استمرت هذه الحالة لأكثر من عام واحد، خلال هذا الوقت حصل على مكافأة مشابهة تقريبًا، في نفس اليوم من كل شهر، لنفس العمل. ثم، مثل تشغيل مفتاح الضوء، حدث شيء: بلغ فرانك ذروته. لم يعمل بجد أكثر، لم يفعل أي شيء إضافي، لم يقدم أي اقتراحات للتحسين أو يقدم مساعدة إذا كان ذلك ضروريًا. فرانك كان مجرد موجود هناك، مجرد تنفيذ الأمور، وقضاء وقته في أداء واجباته اليومية الأساسية. قريبًا، بدأت الأمور تنزلق. بدأت بأمور صغيرة في البداية، لكن بعد ذلك تفاقمت وأصبح واضحًا أن فرانك فقد حافزه لتقديم أداء عالي.

هذا لا ينبغي أن يحدث، أليس كذلك؟ بعد كل شيء، كان يحصل على راتب تنافسي عن وقته ومكافأة عن عمله كل شهر. هذه كانت المرة الأولى التي واجهت فيها هذه الحالة، لأن هذا كان مطعمي وفرانك كان أحد مديري. "ما هو الخطأ فيه؟" كانت أول أفكاري. ينبغي أن يرغب في العمل بجد أكثر، وأن ينمو ليصبح مديرًا أفضل، وأن يتطلع للقيام بالأمور الصغيرة التي قد تكون مطلوبة دون أن يُخبر، لأن هذا هو السبب في حصوله على مكافأة. كنت متأكدًا من أنه كان من المفترض أن أتوقع ذلك. بعد كل شيء، أعلم أن المكافأة يفترض أن تخلق "حافزًا". إذا كان الأمر كذلك، فأين ذهبت مساري؟

ربما كانت الروتينية في عملية الدفع تجعلها تبدو "أقل من إضافي" وتسمح لفرانك بالشعور بأن هذا متوقع كجزء من راتبه. ربما لأن أساس المكافأة كان هو هدف مبيعات وأرباح أنا وحدي قررت عنه. في أي حال، فإن مكافأة الحافز فقدت تأثيرها ولم توفر بالتأكيد التحفيز الذي كنت قد أملت فيه. لذلك، لومت فرانك، واعتقدت أنه فشل في تحقيق النجاح بالنسبة لي وأنه لا يجب أن يكون الشخص المناسب لمنصب الإدارة على الإطلاق.

ناقشت هذا مع أصحاب المطاعم المستقلين الآخرين الذين أعرفهم، وبعد أن علمت من خيبات أملهم المماثلة في خطط المكافآت التي لم توفر حافزًا، قررت تركيز انتباهي على العملية بدلاً من الشخص. كان ذلك في عام 1989، وهياكل المكافآت الحافزة لا تزال قضية كبيرة بالنسبة للمشغلين اليوم بقدر ما كانت بالنسبة لي حينها.

تنظر هذه المقالة بعناية إلى عملية المكافأة الحافزة، ولماذا يفهم بعضهم الأمور بشكل خاطئ وكيف يمكن أن تكون قادرًا على تبني هيكل يصل إلى هدفه.

أساسيات المكافأة

بحسب التعريف، المكافأة هي شيء يُدفع أو يمنح فوق ما هو مستحق؛ أي مبلغ ممنوح أو مُعطى لموظف بالإضافة إلى الأجر العادي وعادةً امتنانًا على العمل الذي تم بذله فوق توقعات العمل. يمكننا جميعًا الاستفادة من الخطط التي تذهب على نحو خاطئ؛ فعادةً ما تكون تلك التي تضحي بالحافز على المدى الطويل من أجل المكاسب السريعة. على سبيل المثال: أراد مشغل مطعم في ولاية فرجينيا الغربية إنشاء حافز لمدير المطبخ لخفض تكلفة الطعام، لذا طور خطة مكافأة بنية متزايدة تسمح لمدير المطبخ بكسب المزيد كلما خفض تكلفة الطعام. بعد أشهر قليلة من تكلفة منخفضة للطعام ودفعات مكافأة عالية، اكتشف المالك أنهم قد خلقوا أكثر من تكلفة طعام منخفضة. أصبحت أحجام الوصفات أصغر وتغييرت المواصفات للمنتجات. وكان ذلك، جنبًا إلى جنب مع بعض التعليقات السيئة من العملاء، كافيًا له ليدرك أن هذا كان مجرد "انتصار" لمدير المطبخ و"خسارة" كبيرة بالنسبة لمستقبل الفكرة. مالك مطعم بار في جنوب كاليفورنيا أراد من مديريه دفع المزيد من الاهتمام لعمال الخدمة، لأن التكاليف الحالية كانت تتجاوز الميزانية وكانت ساعات العمل الإضافي مرتفعة جدًا. تم تطوير هيكل مكافأة يحتوي على أهداف محددة لتكلفة العمالة. التقى فرق الإدارة وتخطوا الأهداف لذا حصلوا على مدفوعات المكافأة. ومع ذلك، أصبحت متوسطات الفواتير للشخص الواحد أقل، وأصبحت الخدمة أبطأ، مما أدى إلى تقليل التسببات التي يتركها العاملون للجرسين وزادت التعليقات السلبية من الضيوف. أثار هذا قلقًا خطيرًا للمالك الذي أدرك بسرعة أنه كان يكافئ في الواقع الناس من أجل المكاسب السريعة على حساب العلامة التجارية والسمعة على المدى الطويل. لا تخلق هذه المكافأت الحافزة "المهمة المحددة" نزاهة وفائدة طويلة الأمد أو تطوير شخصي نوصي بتضمينه في أي خطة مكافأة حافزة لمطعم.

وصفة النجاح

كما هو الحال مع أي شيء تقوم بتحضيره في مطعمك، وجود وصفة لمتابعته يساعد في تقديمه بشكل صحيح بشكل مستمر. تبدأ وصفة برنامج مكافأة حافز جيد للمديرين بـ "خطة سنوية". مشاركة الإدارة في عملية التخطيط وتحديد الأهداف للمبيعات والتسويق وصيانة المرافق والتحسينات، بالإضافة إلى ميزانيات التكلفة للطعام والعمل وبنود النفقات التي يمكن التحكم فيها، تمنحهم شعورًا بالانخراط وتجعلهم أكثر مسؤولية وقابلين للمحاسبة.

أضف فترة زمنية معقولة لمراجعة الأداء ومكافأة (الأهداف الفصلية تعمل بشكل أفضل من الشهرية عادة). ثم، اخلط الأدوات والمواد التي تحتاجها الإدارة لتحقيق النجاح لأن المعرفة هي حافز. كلما عرف المدير أكثر عن العمل الذي يديره، كلما حاول أكثر، وكلما بقي لفترة أطول، وكلما كان أسهل بالنسبة لهم أن ينجحوا. في النهاية، قم بتطوير نموذج تقييم يسمح للإدارة بمراجعة النجاحات وتحديد الفرص للتحسين وسرد خطوات محددة لاتخاذها كل فصل. الآن لديك خطة حافز تساعد المديرين على النمو والتطور والفوز. هدف كل خطة حافز هو سماع المدير يطلب في نهاية كل فترة مكافأة ليس فقط: "كم كسبت؟" ولكن بالأحرى: "كيف قمت بذلك بشكل جيد؟"

إذا كذلك، كيف يمكن تنفيذ هذا؟ ما هو أفضل وسيلة لمكافأة الإدارة؟ ما هي المكافأة المتوقعة؟ وكم مرة يتم عادة دفع المكافأة؟ للإجابة على هذه الأسئلة، قمت بتضمين نموذج تم تطويره من دراسة الحالة.

مطعم تامال هاوس هو مطعم مكسيكي بنمط خدمة سريعة عبر الطاولة مفتوح للغداء والعشاء طوال أيام الأسبوع. أراد المالك تقديم المدير ومساعد المدير على خطة مكافأة تعتمد على الحافز. هذا المفهوم يقدم وجبات غداء قوية أيام الأسبوع وليالي نهاية الأسبوع جيدة وعشاء مبكر مستقر خلال أيام الأسبوع. على الرغم من أن هذا المفهوم يقدم مشروبات كحولية ونبيذ، إلا أن 95 في المائة من المبيعات تأتي من الطعام. يعمل المديران في مواقع خلال شيفتاتهما إما وراء الطاولة أو في المطبخ.

بعد اتباع الخطوات المذكورة في هذه المقالة، عمل المديرون مع المالك على تطوير خطة مكافأة استنادًا إلى ميزانية سنوية. كان ذلك تجربة تعليمية بالنسبة لهم، حيث كانوا ملمين بتكلفة المبيعات وتكلفة العمالة من قبل، لكنهم لم يدركوا حتى هذه اللحظة أي التكاليف التي يمكن التحكم فيها والتي لا يمكن. فضل المالك مكافأة استنادًا إلى صافي الربح التشغيلي حتى يكون لدى المديرين حافز لزيادة المبيعات مع مراقبة التكاليف. وقام المديرون بالتوقيع على ميزانية (انظر "ميزانية تامال هاوس" أدناه)، فضلاً عن مراجعة الأداء والتقييم لمرة واحدة كل فصل ومراجعة مكافأة.

بعائد سنوي يبلغ 1.2 مليون دولار وتكلفة المبيعات تبلغ 32.6 في المائة، وتكلفة العمالة الإجمالية 375,874 دولارًا، يُتوقع أن يكون الربح الصافي التشغيلي السنوي 204,626 دولارًا (17.1 في المائة). من المشترك قاعدة تكوين مكافأة الحافز على أساس صافي الربح التشغيلي (NOP) لأنها تشمل جميع البنود التي يمكن أن تؤثر عليها بطريقة أو بأخرى. كمالك، يمكن أن تشعر بالارتياح من أن تكاليف الاحتلال والفوقية الشركية وخدمة الديون والعناصر الأخرى "المتعلقة بالمالك" تبقى خارج بيان الأرباح والخسائر للمدير، حيث لا يمكنهم التأثير على تلك العناصر، وقد تكون هناك بعض درجة من الخصوصية ضرورية. يبدأ المديرون في إيلاء المزيد من الاهتمام لإدارة المرافق والإصلاحات والصيانة، والورق، والأدوات الصغيرة، وتكلفة الأقمشة والزي الموحد بمجرد أن يعدوا ميزانية مفصلة مثل هذه ويعملون على كسب مكافأة من تقاريرهم.

صيغة المكافأة

تم الاحتفاظ بخمسة في المائة من صافي الربح التشغيلي (NOP) البالغ 204,626 دولارًا للمديرين. تلك القيمة هي 10,231.20 دولارًا، أو أقل من واحد في المائة من المبيعات السنوية المتوقعة.

يحصل المدير (المدير العام) على 60 في المائة من إجمالي المكافأة، 6,138.78 دولارًا

يحصل مساعد المدير (مدير المطبخ) على 40 في المائة من إجمالي المكافأة، 4,092.40 دولارًا

المجموع 10,231.18 دولارًا

يتم مراجعة وتقييم كل مدير في نهاية كل فصل باستخدام نموذج قاموا بالمساعدة في تطويره. إذا كان نسبة تقييم المدير 90 في المائة أو أعلى، فقد يكون لديه الحق في تلقي 100 في المائة من مبلغ المكافأة.

هذا النوع من برنامج المكافأة الحافزة شائع بين مالكي المطاعم المستقلين الصغار. يمكن إجراء تغييرات على التفكيك اعتمادًا على كمية الموظفين في الإدارة. من بين المزايا تشمل فريق الإدارة المتحفز الذي يصبح أكثر إلمامًا مع مرور الوقت من خلال نطاق واسع من المسؤوليات (الحفاظ على المبيعات مع مراقبة التكاليف) بدلاً من المهام الخاصة ونهج "التشغيل كمالك" في الأعمال الذي يأتي من خلال تقديم مساهمة في ميزانية وخطة تشغيل.

تخطيط نجاح المكافأة

عند تطوير نموذج تقييم خطة المكافأة الحافزة للإدارة، يجب أن تنظر في مهام المشاركين وتخصيص التصنيفات بحيث يمكنك الاستفادة القصوى من وظائفهم (القدرات) والسمات الشخصية (التوافق). توضح الرسوم البيانية التالية نظامًا استنادًا إلى مطعم يقدم خدمة كاملة، مع وجود مناصب إدارية في جبهة المنزل (الخدمة) بالإضافة إلى الشيف المدير.

قائمة تحقق

أربع مكونات لهيكل مكافأة حافز ناجح

يقول جاري تيرنر، رئيس شركة هوسبيتاليتي برو سيرتش، وهي شركة وطنية لتوظيف إدارة المطاعم مقرها في هيوستن، إن جميع هياكل المكافأة الحافزة الناجحة تشمل المكونات التالية:

عادلة. لتقديم حافز للمديرين وخلق الدافع الضروري للمالكين والمديرين للنجاح، يجب أن تكون المكافأة "فوز للجميع". يجب على كل من الإدارة والمالكين رؤية الفوائد (زيادة في المبيعات بالإضافة إلى الأرباح).

معقولة. إذا كانت الأهداف سهلة الفهم ومعقولة (داخل معايير الصناعة) فهناك فرصة أكبر بكثير لتحفيز الإدارة والنجاح.

جدول زمني كاف. يجب أن تحتوي خطة الحافز على أهداف وجدول زمني واقعي للتنفيذ. المكافآت الفصلية بدلاً من الشهرية أكثر شيوعًا لأنها تبدو تمنح فريق الإدارة الوقت لرصد التقدم وتلبية التوقعات.

تقييم منتظم. يجب أن يتلقى كل مدير مدرج في خطة المكافأة الحافزة تقييمًا فرديًا في نهاية كل فترة مكافأة لمراجعة الإنجازات، وتلقي النقد البناء، وتحديد الأهداف التنموية للفترة القادمة.

شمل المشاركين

عند تطوير وتنفيذ خطة مكافأة مستندة إلى الحافز لإدارتك، تذكر دائمًا أن تشمل المشاركين في العملية، وتقييم بانتظام للاحتفال بالنجاحات ورسم أهداف وأهداف جديدة. على الرغم من أنه قد لا يكون هناك "حلاً واحدًا مناسبًا للجميع"، إذا اتبعت الخطوات المذكورة هنا، فإنك قد تقوم بتخصيص خطة مكافأة صافي الربح التشغيلي التي توفر الحافز الذي كنت تبحث عنه وتصبح حالة الفوز التي تساعد مديريك على النمو ومطعمك على النجاح